IA e a sua força de trabalho: fator de stress ou apoio?
O que o perfil psicométrico nos pode dizer sobre a preparação para a IA
Sem surpresa, a IA está a ser apontada como uma grande fonte de stress para os trabalhadores atualmente — e muito disso deve-se à forma como é retratada nos media e implementada no local de trabalho. As manchetes apresentam frequentemente a IA como algo que “vem tirar o seu emprego”, e a reação humana natural perante algo novo e potencialmente desconhecido é vê-lo como uma ameaça.
Esta resposta instintiva do chamado “lizard brain” não é algo que possamos desligar; a nossa primeira reação humana à mudança inesperada é geralmente o medo, até compreendermos realmente o que isso significa para nós. E quando o medo domina, a ligação entre as pessoas sofre — os colegas tornam-se mais reservados, menos colaborativos, e a confiança começa a deteriorar-se.
E isto é particularmente relevante no contexto laboral. Os colaboradores já estão sobrecarregados com informação e interrupções. O trabalhador médio é interrompido a cada dois minutos por uma reunião, email ou mensagem durante o horário de trabalho, e recebe cerca de 153 mensagens por dia no Teams (Microsoft Work Trend Index, 2025). O nosso cérebro simplesmente não está preparado para este nível constante de mudança de foco. Quando a IA é introduzida sobre este ruído já elevado, pode facilmente ser vista como mais um peso, em vez de um benefício.
O ritmo da mudança está a gerar stress
A diferença entre as expectativas da liderança e a confiança dos colaboradores é significativa. Os CEOs previam um aumento de produtividade de 17% com a IA ao longo do próximo ano, mas apenas 8% dos colaboradores afirmaram utilizar IA generativa para melhorar o seu desempenho (Gartner, 2025). Estes números mostram um desalinhamento claro, com o entusiasmo pela inovação em IA muito mais elevado na liderança do que na generalidade dos trabalhadores.
Talvez isto seja expectável, uma vez que as pessoas que ocupam cargos de topo tendem a ter características que as tornam mais abertas à experimentação e à mudança — traços que a nossa avaliação de personalidade (HPTI) associa à capacidade de assumir riscos estratégicos, tomar decisões ousadas e inovadoras e agir mesmo sem informação completa.
Por outro lado, muitos colaboradores operacionais têm sucesso precisamente porque valorizam estabilidade e estrutura, o que faz com que mudanças rápidas sejam percecionadas mais como uma fonte de stress do que como uma oportunidade. Em vez de potenciar, ferramentas mal implementadas começam a criar fricção, levantando questões sobre carga de trabalho, ética e segurança no emprego. Essa fricção não só reduz a produtividade, como também enfraquece a ligação entre líderes e colaboradores, tornando a confiança mais difícil de construir.
E há ainda o fator tempo. Os líderes veem a IA como uma forma de aumentar a produção; já os colaboradores utilizam-na muitas vezes como “espaço para respirar” — uma forma de recuperar num ambiente de elevada pressão (Gartner, 2025). Esta diferença de perspetiva ajuda a explicar porque a adoção tem sido irregular: uma implementação de cima para baixo, sem orientação, parece desajustada da realidade do dia a dia.
Os perfis comportamentais são importantes na adoção da IA
Nem todos os colaboradores encaram a IA da mesma forma. Investigação recente da Thomas sobre preparação para a IA mostra que os traços comportamentais são melhores indicadores de abertura à adoção do que aptidão, idade ou género (Thomas, 2025).
- Pessoas com elevada Dominância — diretas, assertivas e orientadas para resultados — tendem a estar mais abertas à IA, demonstram maior compreensão e acreditam mais no seu potencial para melhorar o trabalho.
- Em contraste, pessoas com elevada Estabilidade (pacientes e orientadas para a segurança) e Conformidade (focadas no detalhe e nas regras) tendem a ser menos recetivas à IA e menos convencidas dos seus benefícios.
- A aptidão não mostrou relação com a preparação geral, embora níveis mais elevados estejam associados a maior consciência dos riscos da IA.
A implementação deve ser cuidadosamente gerida
Isto torna questionável uma adoção generalizada imposta de cima para baixo. Para alguns perfis, a pressão apenas aumenta a resistência. É necessária uma abordagem mais equilibrada e de apoio — que construa confiança gradualmente e dê espaço às preocupações, adotando uma perspetiva centrada nas pessoas.
De facto, organizações que seguem este caminho já registam melhorias significativas no desempenho, com colaboradores 1,5 vezes mais propensos a atingir elevados níveis de performance e 2,3 vezes mais envolvidos no seu trabalho (Gartner, 2025).
Reenquadrar a IA como uma parceira, e não como uma ameaça, é fundamental. Equipas que utilizam ativamente IA não só têm melhor desempenho, como também demonstram maior inovação, melhor equilíbrio e até níveis mais elevados de ligação emocional e social (Harvard Business School, Wharton, Procter & Gamble, 2024).
Quando as pessoas se sentem confiantes, apoiadas e incluídas, a IA pode ajudar a reduzir a pressão, reconectar as pessoas com trabalho significativo e fortalecer as relações que sustentam o envolvimento a longo prazo.
Por outras palavras, a IA não é apenas uma decisão tecnológica — pode ter implicações profundas na cultura organizacional. A forma como é introduzida e gerida vai determinar se afasta as pessoas ou se as aproxima.
Artigo de Becky Griffin
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