Do melhor colaborador ao líder de elevado desempenho: o que realmente prevê o sucesso

Ser excelente na função que desempenha é, muitas vezes, o primeiro passo para uma promoção. Mas será suficiente para liderar uma equipa?

Todos já assistimos a esta situação. Um colaborador destaca-se pelos resultados que alcança, pela qualidade do seu trabalho e pela confiança que transmite. É uma referência na equipa e, por isso, quando surge uma oportunidade de liderança, parece ser a escolha mais natural. Afinal, quem melhor do que alguém que conhece profundamente o negócio e demonstra um desempenho consistente para assumir maiores responsabilidades?

No entanto, a realidade nem sempre corresponde às expectativas. Passados alguns meses, começam a surgir dificuldades. As decisões tornam-se mais complexas, a equipa perde alguma motivação, os conflitos começam a aparecer e os resultados deixam de ser tão consistentes. A questão surge inevitavelmente: como pode alguém que era tão competente na sua função ter dificuldades quando passa a liderar pessoas?

A resposta está no próprio conceito de liderança. Ser um colaborador de elevado desempenho não significa, automaticamente, possuir as competências necessárias para liderar uma equipa. E isso não representa um fracasso, nem da pessoa nem da organização. Significa apenas que o sucesso na liderança depende de fatores diferentes daqueles que explicam o sucesso enquanto especialista técnico.

Liderar é muito mais do que alcançar resultados

Durante muitos anos, as organizações utilizaram o desempenho individual como principal critério para promover novos gestores. É uma decisão compreensível. Quem apresenta melhores resultados, demonstra maior conhecimento técnico e assume mais responsabilidades parece reunir todas as condições para liderar uma equipa.

Contudo, liderar não significa apenas continuar a fazer aquilo que já se fazia bem. A partir do momento em que alguém assume uma função de liderança, deixa de ser avaliado apenas pela qualidade do seu trabalho e passa a ser responsável por criar as condições para que toda a equipa consiga alcançar melhores resultados.

Um líder de elevado desempenho distingue-se precisamente por essa capacidade. Não é apenas alguém que cumpre objetivos. É alguém que desenvolve pessoas, promove a colaboração, cria relações de confiança e consegue manter a equipa focada mesmo em contextos de mudança, pressão ou incerteza. O seu sucesso deixa de depender exclusivamente das suas competências técnicas e passa a depender, sobretudo, da forma como influencia os outros.

Resultados não contam toda a história

Quando avaliamos o desempenho de um líder apenas pelos resultados obtidos, corremos o risco de ignorar aquilo que realmente garante o sucesso a longo prazo.

Imagine dois gestores que atingem exatamente os mesmos objetivos anuais. À primeira vista, ambos parecem igualmente bem-sucedidos. No entanto, um deles conseguiu esses resultados recorrendo ao controlo excessivo, à pressão constante e a horários prolongados, levando ao desgaste da equipa e ao aumento da rotatividade. O outro alcançou os mesmos resultados desenvolvendo as competências da equipa, promovendo a autonomia e criando um ambiente de confiança e colaboração.

Os indicadores de desempenho podem ser semelhantes, mas o impacto que cada um destes líderes deixa na organização é completamente diferente.

A verdadeira liderança mede-se não apenas pelos resultados que produz, mas também pela forma como esses resultados são alcançados e pela capacidade de garantir que a equipa continua motivada, comprometida e preparada para enfrentar novos desafios.

Porque é que tantos excelentes profissionais têm dificuldades quando são promovidos?

Grande parte dos colaboradores de elevado desempenho construiu a sua carreira graças ao conhecimento técnico, à capacidade de execução e ao foco nos resultados. Enquanto especialistas, trabalham normalmente com objetivos claros, têm um elevado controlo sobre as suas tarefas e conseguem medir diretamente o impacto do seu trabalho.

Quando assumem uma função de liderança, esse contexto altera-se profundamente.

Deixam de controlar diretamente os resultados e passam a depender do desempenho das pessoas que lideram. Em vez de resolverem problemas sozinhos, precisam de ajudar os outros a encontrar soluções. Em vez de serem reconhecidos pelo conhecimento técnico, passam a ser avaliados pela capacidade de orientar, motivar e desenvolver a equipa.

Esta mudança exige competências que, muitas vezes, nunca foram verdadeiramente desenvolvidas ao longo da carreira profissional. Saber dar feedback, gerir conflitos, delegar responsabilidades, tomar decisões em contextos de incerteza ou adaptar a comunicação a diferentes perfis são desafios que surgem apenas quando alguém assume responsabilidades de liderança.

É precisamente por isso que tantas promoções acabam por não produzir os resultados esperados.

A maior mudança acontece na forma de criar valor

Talvez a transformação mais importante seja esta: um excelente profissional cria valor através do seu próprio trabalho. Um excelente líder cria valor através do trabalho dos outros.

Esta mudança de paradigma exige uma nova forma de pensar, de comunicar e de tomar decisões. O foco deixa de estar na execução individual e passa para o desenvolvimento das pessoas, na construção de equipas de elevado desempenho e na criação de um ambiente onde todos conseguem evoluir.

É precisamente neste momento que começam a surgir as diferenças entre quem apenas teve um excelente desempenho técnico e quem possui verdadeiro potencial para liderar.

E essa diferença raramente está relacionada com a experiência ou com os conhecimentos técnicos. Está, acima de tudo, relacionada com a forma como cada pessoa reage perante a pressão, toma decisões, se adapta à mudança e influencia aqueles que a rodeiam.

Na próxima parte deste artigo vamos explorar precisamente esses fatores e perceber porque é que dois líderes com a mesma experiência e a mesma formação podem apresentar desempenhos completamente diferentes. Analisaremos ainda quais os traços de personalidade que melhor permitem prever o sucesso em funções de liderança e porque é que estes se tornaram um dos fatores mais relevantes na identificação de futuros líderes.

Porque é que a formação em liderança, por si só, nem sempre é suficiente?

Quando um colaborador assume funções de liderança, a resposta das organizações é, muitas vezes, imediata: inscrevê-lo num programa de desenvolvimento de liderança, proporcionar sessões de coaching ou disponibilizar formação em gestão de equipas.

Estas iniciativas são importantes e podem ter um impacto muito positivo. No entanto, existe uma questão que nem sempre é colocada.

Porque é que dois líderes que frequentam exatamente a mesma formação acabam por apresentar desempenhos completamente diferentes?

Enquanto um consegue aplicar rapidamente os conhecimentos adquiridos e evolui de forma consistente, outro continua a enfrentar dificuldades na gestão da equipa, na tomada de decisão ou na adaptação à mudança.

A explicação não está, necessariamente, na qualidade da formação.

Está, muitas vezes, na forma como cada pessoa pensa, reage e toma decisões perante diferentes contextos.

Liderar sob pressão revela muito mais do que qualquer formação

Em contexto de aprendizagem, todos conseguem compreender quais são os princípios de uma boa liderança. Sabem que devem comunicar de forma clara, ouvir a equipa, delegar responsabilidades, dar feedback construtivo e criar um ambiente de confiança.

O verdadeiro desafio surge quando essas competências precisam de ser aplicadas em situações de pressão:

Um prazo apertado.
Uma decisão difícil.
Um conflito entre colaboradores.
Uma mudança inesperada.

É nestes momentos que deixam de prevalecer apenas os conhecimentos adquiridos e começam a destacar-se as tendências naturais de cada pessoa.

Alguns líderes mantêm a calma, analisam a situação e conseguem transmitir confiança à equipa. Outros tornam-se excessivamente controladores, evitam conversas difíceis ou tomam decisões impulsivas na tentativa de recuperar rapidamente o controlo da situação.

É precisamente nestes momentos que a personalidade começa a influenciar o desempenho.

A personalidade influencia a forma como lideramos

Quando falamos de personalidade, não nos referimos à forma como alguém é visto pelos colegas ou ao estilo de comunicação que adota no dia a dia.

Falamos das tendências comportamentais relativamente estáveis que influenciam a forma como uma pessoa interpreta situações, reage ao stress, toma decisões, se adapta à mudança e estabelece relações com os outros.

Estas características não determinam, por si só, o sucesso de um líder. No entanto, ajudam a compreender como é provável que essa pessoa atue quando enfrenta desafios reais.

Dois gestores podem possuir exatamente a mesma experiência profissional, desempenhar funções semelhantes e frequentar a mesma formação. Ainda assim, podem reagir de forma completamente diferente perante uma situação de elevada pressão.

Enquanto um mantém a objetividade e procura envolver a equipa na resolução do problema, outro poderá sentir necessidade de controlar todas as decisões, reduzindo a autonomia dos colaboradores. Ambos têm competências técnicas semelhantes, mas a forma como respondem ao contexto faz toda a diferença.

A experiência continua a ser importante, mas já não chega

Durante muito tempo, acreditou-se que a experiência acumulada era suficiente para preparar alguém para liderar equipas.

Sem dúvida que a experiência continua a ser um fator relevante. Permite desenvolver conhecimento do negócio, compreender processos e antecipar determinados desafios.

No entanto, a experiência, por si só, não permite prever como alguém irá reagir quando tiver de gerir pessoas, lidar com conflitos ou tomar decisões complexas em ambientes de incerteza.

É precisamente por isso que cada vez mais organizações procuram complementar a avaliação da experiência com informação sobre o potencial comportamental dos seus futuros líderes.

Mais do que perguntar “O que fez até agora?”, começam a questionar “Como é provável que esta pessoa lidere quando assumir esta responsabilidade?”

Os traços que distinguem líderes de elevado desempenho

Embora não exista um perfil único de liderança, existem determinadas características que surgem frequentemente associadas aos líderes que conseguem manter um desempenho consistente ao longo do tempo.

Uma dessas características é a capacidade de manter o equilíbrio emocional em contextos de pressão. Líderes que conseguem controlar as próprias emoções tendem a transmitir maior confiança às equipas e a tomar decisões mais ponderadas, mesmo perante situações difíceis.

Outro fator relevante é a conscienciosidade. Pessoas organizadas, responsáveis e consistentes tendem a definir prioridades com maior clareza, acompanhar a execução dos objetivos e criar ambientes de trabalho mais previsíveis para as equipas.

A curiosidade e a abertura à aprendizagem também assumem um papel determinante. Os líderes que procuram novas perspetivas, aceitam feedback e ajustam a sua forma de atuar conseguem adaptar-se mais facilmente às mudanças e responder melhor aos desafios atuais das organizações.

Por fim, destaca-se a capacidade para lidar com a ambiguidade. Num contexto empresarial em constante transformação, raramente existem todas as respostas antes de tomar uma decisão. Os líderes mais eficazes conseguem avançar mesmo quando a informação é incompleta, equilibrando análise, confiança e capacidade de adaptação.

O verdadeiro comportamento revela-se quando a pressão aumenta

É relativamente fácil liderar quando tudo corre conforme o planeado.

O verdadeiro teste surge quando os resultados ficam abaixo do esperado, quando existem mudanças inesperadas ou quando a equipa enfrenta momentos de maior exigência.

É precisamente nessas circunstâncias que começam a surgir padrões de comportamento que, muitas vezes, permaneciam invisíveis.

Alguns líderes tornam-se excessivamente centralizadores e procuram controlar todas as decisões. Outros evitam conversas difíceis, adiando problemas que acabam por crescer com o tempo. Existem ainda aqueles que reagem impulsivamente perante situações de maior pressão, alterando constantemente prioridades e gerando instabilidade na equipa.

Estes comportamentos raramente resultam de falta de competência técnica.

Na maioria das situações, representam apenas a forma natural como cada pessoa reage perante contextos exigentes.

Compreender estas tendências permite às organizações antecipar necessidades de desenvolvimento e apoiar os seus líderes antes que estas dificuldades tenham impacto na equipa.

Liderar começa pelo autoconhecimento

Talvez uma das maiores diferenças entre um líder competente e um líder de elevado desempenho seja o nível de autoconhecimento.

Os melhores líderes conhecem os seus pontos fortes, reconhecem as situações em que tendem a sentir maior pressão e compreendem o impacto que o seu comportamento tem nos outros.

Este conhecimento permite-lhes adaptar a forma como comunicam, tomam decisões mais conscientes e desenvolvem estratégias para responder de forma mais eficaz aos desafios da liderança.

É precisamente por isso que as organizações estão cada vez mais a recorrer a avaliações psicométricas e de personalidade. Mais do que classificar pessoas, estas ferramentas permitem compreender o potencial de liderança de cada profissional e identificar quais as competências que poderão necessitar de maior desenvolvimento ao longo da sua evolução.

Identificar potencial é apenas o primeiro passo

Reconhecer que um colaborador tem potencial para liderar é importante. Mas, por si só, não garante o sucesso.

Na realidade, muitas organizações conseguem identificar profissionais talentosos, mas continuam a ter dificuldades em apoiá-los durante a transição para funções de liderança. O resultado são promoções que não produzem o impacto esperado, gestores que sentem dificuldades em adaptar-se ao novo papel e equipas que acabam por perder confiança ao longo do processo.

A liderança não se desenvolve apenas através da experiência ou da formação. Desenvolve-se quando cada pessoa recebe o apoio adequado às suas características, aos seus desafios e à forma como naturalmente reage perante diferentes situações.

É precisamente por isso que as organizações mais maduras estão a abandonar modelos de desenvolvimento iguais para todos e a adotar abordagens cada vez mais personalizadas.

Compreender a pessoa antes de desenvolver o líder

Durante muitos anos, os programas de desenvolvimento de liderança seguiram uma lógica uniforme. Todos os gestores frequentavam as mesmas ações de formação, trabalhavam os mesmos conteúdos e eram avaliados pelos mesmos critérios.

Embora estes programas continuem a ser importantes, dificilmente conseguem responder às necessidades específicas de cada líder.

Uma pessoa que tende a evitar conflitos necessitará de desenvolver competências diferentes de alguém que toma decisões demasiado impulsivas. Da mesma forma, um líder altamente analítico poderá beneficiar de apoio ao nível da comunicação e da influência, enquanto outro poderá precisar de desenvolver maior capacidade de planeamento ou de gestão emocional.

Quando as organizações compreendem estas diferenças individuais, conseguem definir planos de desenvolvimento muito mais eficazes e orientados para aquilo que realmente fará diferença no desempenho futuro.

Promover com base em potencial, não apenas em resultados

Uma das decisões mais críticas em qualquer organização é a escolha de quem irá assumir funções de liderança.

Durante muito tempo, esta decisão foi baseada sobretudo na experiência, no desempenho passado e na perceção dos responsáveis hierárquicos.

Apesar de estes fatores continuarem a ser relevantes, atualmente sabe-se que não permitem prever, por si só, o sucesso futuro de um líder.

Cada vez mais organizações procuram complementar esta informação com avaliações que permitam compreender o potencial comportamental dos colaboradores, identificando características que dificilmente são observadas numa entrevista ou numa avaliação de desempenho tradicional.

Mais do que responder à pergunta “Quem apresenta melhores resultados?”, procuram responder a uma questão mais estratégica:

“Quem demonstra as características que melhor sustentam uma liderança eficaz ao longo do tempo?”

Esta mudança de perspetiva permite reduzir o risco associado às promoções e tomar decisões mais fundamentadas.

A importância das avaliações de personalidade na liderança

As avaliações de personalidade tornaram-se uma ferramenta cada vez mais relevante nos processos de identificação e desenvolvimento de líderes.

Ao contrário do que muitas vezes se pensa, o seu objetivo não é classificar pessoas nem determinar quem pode ou não assumir funções de liderança.

O verdadeiro valor destas avaliações está na capacidade de fornecer informação objetiva sobre a forma como cada pessoa tende a pensar, decidir, comunicar e responder perante diferentes contextos.

Esta informação permite antecipar potenciais desafios, identificar pontos fortes e definir estratégias de desenvolvimento muito mais ajustadas à realidade de cada líder.

Quando utilizadas de forma integrada com a experiência, o desempenho e o conhecimento do contexto organizacional, constituem um apoio importante à tomada de decisão.

Desenvolver líderes antes que surjam as dificuldades

Em muitas organizações, o desenvolvimento da liderança começa apenas quando aparecem os primeiros problemas:

Um gestor revela dificuldades em dar feedback.
A equipa apresenta sinais de desmotivação.
Os conflitos aumentam.
Os resultados começam a diminuir.

Só então surgem ações de formação, coaching ou acompanhamento individual.

Uma abordagem preventiva produz, normalmente, resultados muito superiores.

Quando as organizações conseguem identificar antecipadamente os fatores que poderão representar maiores desafios para cada líder, tornam-se capazes de preparar planos de desenvolvimento antes que essas dificuldades tenham impacto na equipa.

Esta lógica reduz o risco de insucesso nas promoções, acelera a adaptação às novas responsabilidades e aumenta a confiança dos próprios gestores.

O impacto vai muito além da liderança

Investir na identificação e no desenvolvimento de líderes não beneficia apenas quem assume funções de gestão.

O impacto estende-se a toda a organização.

Equipas lideradas por gestores preparados tendem a apresentar maiores níveis de envolvimento, melhor comunicação, maior estabilidade e um ambiente de trabalho mais colaborativo.

Ao mesmo tempo, a organização ganha maior capacidade para planear sucessões, preparar futuras lideranças e responder aos desafios da mudança com mais confiança.

A liderança deixa, assim, de depender apenas da experiência acumulada ou da intuição de quem toma decisões e passa a apoiar-se em informação objetiva que reduz o risco e aumenta a qualidade das escolhas.

Liderança eficaz começa com melhores decisões

O maior erro que uma organização pode cometer é assumir que um excelente colaborador será, inevitavelmente, um excelente líder.

A experiência demonstra precisamente o contrário.

Os melhores líderes distinguem-se não apenas pelo conhecimento técnico, mas sobretudo pela forma como influenciam pessoas, tomam decisões sob pressão, comunicam, desenvolvem talento e criam ambientes onde as equipas conseguem alcançar o seu melhor desempenho.

Estas competências podem ser desenvolvidas.

Mas o primeiro passo consiste em compreender o potencial de cada pessoa e identificar quais as áreas que necessitam de maior investimento.

Quanto mais cedo este conhecimento existir, maior será a probabilidade de construir equipas de liderança sólidas, preparadas e capazes de responder aos desafios de um contexto empresarial cada vez mais exigente.

Artigo de Duncan Stimpson

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