De gestores acidentais a líderes intencionais
Porque uma boa liderança começa muito antes da promoção
Durante décadas, as organizações encararam a gestão como o passo natural na evolução dos colaboradores com melhor desempenho. Quem atinge resultados consistentes, domina a sua área técnica e se destaca entre os colegas acaba, muitas vezes, por ser promovido a gestor.
À primeira vista, parece a decisão mais lógica.
No entanto, aquilo que faz de alguém um excelente profissional não é, necessariamente, o que faz dessa pessoa um bom líder.
Gerir pessoas exige competências muito diferentes das competências técnicas. Significa desenvolver talento, criar relações de confiança, gerir conflitos, motivar equipas, comunicar de forma eficaz e ajudar cada colaborador a atingir o seu potencial.
Apesar disso, muitas organizações continuam a promover com base no desempenho individual, sem avaliar o verdadeiro potencial de liderança.
O resultado são os chamados gestores acidentais: profissionais altamente competentes na sua função, mas que passam a liderar equipas sem terem sido preparados para esse desafio.
O problema não está nas pessoas. Está na forma como as organizações identificam e desenvolvem os seus futuros líderes.
Identificar potencial de liderança vai muito além do desempenho
Quando chega o momento de escolher um novo gestor, é comum olhar para indicadores como a experiência, os resultados alcançados ou a antiguidade.
Estes fatores são importantes, mas contam apenas parte da história.
Os melhores líderes distinguem-se, sobretudo, pela forma como influenciam os outros. Desenvolvem pessoas, promovem a colaboração, criam ambientes de confiança e ajudam as equipas a alcançar resultados sustentáveis.
A dificuldade está em avaliar estas competências antes de alguém assumir funções de liderança.
É precisamente aqui que a ciência comportamental e a avaliação de talento fazem a diferença.
Ao recorrer a ferramentas de avaliação validadas cientificamente, as organizações conseguem identificar características que dificilmente são visíveis numa entrevista ou numa avaliação de desempenho tradicional, nomeadamente:
- Inteligência emocional e capacidade para gerir relações interpessoais;
- Agilidade de aprendizagem e adaptação à mudança;
- Autoconsciência e capacidade de reconhecer o impacto das próprias decisões;
- Competências de comunicação e influência;
- Capacidade para construir relações de confiança e promover a colaboração;
- Estilo natural de liderança e forma de tomar decisões sob pressão.
Estas informações permitem avaliar não apenas o desempenho atual de um colaborador, mas também o seu potencial para liderar equipas no futuro.
Autoconsciência: o primeiro passo para uma boa liderança
Um dos fatores mais determinantes para o sucesso de um líder é a autoconsciência.
Segundo a psicóloga organizacional Tasha Eurich, apenas entre 12% e 15% das pessoas são verdadeiramente autoconscientes, apesar de cerca de 95% acreditarem que o são.
Sem conhecer os próprios pontos fortes, limitações e impacto nos outros, torna-se muito mais difícil desenvolver competências de liderança.
É precisamente por isso que as avaliações comportamentais e de potencial têm um papel tão relevante.
Mais do que rotular pessoas, permitem aumentar o conhecimento que cada profissional tem sobre si próprio, identificar áreas de desenvolvimento e construir planos de evolução personalizados.
Nem todos os líderes apresentam o mesmo perfil. E isso é positivo.
O importante é que cada gestor compreenda as suas características naturais, saiba potenciar os seus pontos fortes e desenvolva estratégias para lidar com os desafios inerentes à liderança.
Desenvolver líderes com base em dados, não em pressupostos
Quando uma organização identifica dificuldades num gestor, a resposta passa frequentemente por formação, coaching ou programas de liderança.
Estas iniciativas são fundamentais.
Contudo, serão verdadeiramente eficazes apenas quando respondem às necessidades específicas de cada pessoa.
Ao conhecer o perfil comportamental, as preferências de comunicação, os fatores motivacionais e as competências cognitivas de cada gestor, torna-se possível definir planos de desenvolvimento muito mais direcionados e com maior impacto.
É esta abordagem baseada em evidência que permite transformar formação genérica em desenvolvimento personalizado.
A liderança também depende da equipa
Mesmo um excelente gestor pode encontrar dificuldades se desconhecer a forma como cada elemento da sua equipa prefere trabalhar.
Cada pessoa comunica de forma diferente, reage de forma distinta à mudança, toma decisões com ritmos diferentes e possui fatores de motivação próprios.
Com recurso às avaliações Thomas, os gestores conseguem compreender melhor estas diferenças individuais e adaptar a sua liderança às necessidades de cada colaborador.
Esta informação facilita a comunicação, reduz conflitos, aumenta o envolvimento das equipas e melhora a colaboração.
Em vez de gerir por tentativa e erro, os líderes passam a tomar decisões suportadas por dados objetivos sobre as pessoas.
Da gestão acidental à liderança intencional
Promover alguém porque apresenta excelentes resultados continua a ser uma prática comum.
Mas liderar pessoas exige muito mais do que competência técnica.
Exige inteligência emocional, capacidade de adaptação, comunicação eficaz, autoconhecimento e compreensão dos outros.
Ao integrar avaliações comportamentais, de personalidade, inteligência emocional e aptidão cognitiva nos processos de identificação e desenvolvimento de talento, as organizações conseguem tomar decisões mais informadas sobre quem está preparado para assumir funções de liderança e quais as competências que ainda necessitam de ser desenvolvidas.
Em vez de criarem gestores por acaso, passam a desenvolver líderes de forma intencional.
Melhores líderes começam com melhores insights
O futuro da liderança não passa por exigir mais dos gestores.
Passa por lhes fornecer melhores informações para compreenderem as pessoas que lideram.
Quando as decisões sobre promoção e desenvolvimento são suportadas por dados objetivos e por ferramentas cientificamente validadas, torna-se possível identificar potencial mais cedo, desenvolver líderes de forma mais eficaz e construir equipas mais motivadas, colaborativas e preparadas para enfrentar os desafios do futuro.
Porque os melhores líderes não surgem apenas através de uma promoção.
São o resultado de decisões mais conscientes e de um investimento contínuo no desenvolvimento das pessoas.
Artigo de Lucy Beirne
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Os melhores líderes não surgem por acaso. Desenvolvem-se com autoconhecimento, apoio e decisões baseadas em evidência.
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