RECURSOS HUMANOS
Gestão de Talento
Plano de Sucessão: a sua empresa está preparada para perder um líder?
A saída inesperada de um líder ou de um colaborador-chave pode comprometer a continuidade de uma organização. Mas será que a sua empresa tem pessoas preparadas para assumir essas responsabilidades?
◷ 9 min de leitura
A crescente dificuldade em atrair e reter talento, a evolução acelerada das competências e a transformação dos modelos de trabalho colocam novos desafios à Direção de Recursos Humanos.
Neste contexto, garantir a continuidade do negócio exige mais do que identificar possíveis substitutos para cargos de liderança. É necessário conhecer o talento existente, reconhecer o potencial de desenvolvimento dos colaboradores e preparar as competências de que a organização irá precisar no futuro.
O plano de sucessão assume, por isso, um papel estratégico na gestão de pessoas, permitindo antecipar riscos, desenvolver futuros líderes e reduzir a dependência de profissionais-chave.
Neste artigo, analisamos os cinco principais riscos associados à ausência de um plano de sucessão eficaz e as estratégias que podem ajudar a preveni-los.
Apenas 14 %
dos líderes consideravam que as suas organizações realizavam eficazmente o planeamento de sucessão.
(Deloitte, 2022)
Um desafio que muitas Direções de RH conhecem
Imagine que um Diretor Comercial, um responsável de operações ou um especialista com conhecimento crítico decide sair da organização.
A empresa precisa de encontrar rapidamente alguém que assegure a continuidade das suas responsabilidades. No entanto, os profissionais internos ainda não estão preparados e o recrutamento externo pode exigir vários meses.
Entretanto, acumulam-se decisões, projetos ficam condicionados e as equipas enfrentam um período de incerteza.
Este cenário evidencia uma questão fundamental para qualquer Diretor de Recursos Humanos: a organização conhece verdadeiramente o potencial dos seus colaboradores e sabe quem poderá assumir funções críticas no futuro?
A resposta nem sempre é clara.
Embora este indicador pertença ao contexto do estudo original, ilustra uma dificuldade persistente na gestão de talento: transformar o conhecimento sobre os colaboradores em decisões estruturadas de desenvolvimento e sucessão.
O que é um plano de sucessão?
Um plano de sucessão é um processo estruturado de identificação, avaliação e desenvolvimento de colaboradores com potencial para assumir funções críticas ou posições de liderança numa organização.
O seu objetivo é assegurar a continuidade das operações, preservar o conhecimento organizacional e preparar as pessoas para futuras responsabilidades.
William Rothwell, na obra Effective Succession Planning, descreve o planeamento de sucessão como um esforço deliberado e sistemático para assegurar a continuidade da liderança em posições-chave, preservar e desenvolver o conhecimento da organização e promover a evolução individual.
Na prática, um plano de sucessão eficaz permite responder a três questões essenciais:
Quais são as funções cuja ausência pode comprometer o negócio?
Que colaboradores apresentam potencial para assumir essas responsabilidades?
Que competências precisam de desenvolver para estarem preparados?
Embora frequentemente associado à substituição de administradores e diretores, o plano de sucessão deve também considerar funções de gestão intermédia, especialistas e profissionais que detenham conhecimento essencial para a organização.
Planear a sucessão não significa apenas identificar quem poderá substituir um líder. Significa desenvolver, antecipadamente, as pessoas e as competências necessárias para assegurar o futuro do negócio.
Porque deve o plano de sucessão ser uma prioridade para a Direção de RH?
A transformação tecnológica está a alterar rapidamente as competências necessárias nas organizações.
Funções que anteriormente exigiam conhecimentos relativamente estáveis passaram a depender de aprendizagem contínua, capacidade de adaptação e desenvolvimento de novas competências.
Esta evolução significa que o desempenho atual de um colaborador, embora importante, pode não ser suficiente para determinar a sua capacidade de assumir uma função mais exigente no futuro.
Simultaneamente, a dificuldade em atrair talento e a crescente valorização das oportunidades de desenvolvimento profissional tornam a preparação de sucessores ainda mais relevante.
Para a Direção de RH, o planeamento de sucessão permite atuar em quatro dimensões fundamentais:
Continuidade do negócio
Reduzir a vulnerabilidade da organização perante saídas inesperadas de profissionais-chave.
Retenção de talento
Criar oportunidades de desenvolvimento e progressão que incentivem os colaboradores a permanecer na empresa.
Desenvolvimento de liderança
Identificar e preparar profissionais com potencial para assumir responsabilidades de gestão.
Gestão estratégica de competência
Antecipar as necessidades futuras e direcionar o investimento em desenvolvimento profissional.
Os 5 principais riscos de não ter um plano de sucessão eficaz
A ausência de um processo estruturado de sucessão pode ter consequências que vão muito além da necessidade de preencher uma vaga.
O guia da Thomas International identifica cinco riscos fundamentais para a continuidade das organizações.
Quais são as funções cuja ausência pode comprometer o negócio?
O problema
A saída de colaboradores com competências especializadas, conhecimento crítico ou responsabilidades de liderança pode provocar dificuldades significativas no funcionamento de uma organização.
O risco torna-se maior quando a empresa depende excessivamente de determinados profissionais e não dispõe de alternativas internas preparadas.
Além disso, a ausência de oportunidades de desenvolvimento e progressão pode contribuir para a perda de talento.
O estudo da Thomas International destaca a falta de oportunidades de evolução profissional como um dos principais fatores associados à decisão dos colaboradores de procurar novas funções.
O impacto na organização
Quando um profissional-chave abandona a empresa, as consequências podem incluir:
Perda de conhecimento e experiência acumulada.
Aumento dos custos de recrutamento e integração.
Dificuldades na continuidade de projetos e operações.
Sobrecarga das equipas existentes.
Maior dependência do recrutamento externo.
A substituição de um colaborador não representa apenas um custo financeiro. Envolve também o tempo necessário para recuperar conhecimento, produtividade e estabilidade.
Como pode o planeamento de sucessão prevenir este risco?
A primeira medida consiste em identificar as funções críticas e os colaboradores que poderão assumir essas responsabilidades no futuro.
No entanto, essa identificação deve ir além da análise do desempenho atual.
É importante compreender as competências comportamentais, a capacidade de aprendizagem e o potencial de desenvolvimento de cada profissional.
As avaliações comportamentais podem ajudar a identificar pontos fortes, preferências de trabalho e necessidades de desenvolvimento, fornecendo informação relevante para a definição de percursos de carreira.
O feedback regular e a avaliação do engagement dos colaboradores também permitem identificar fatores que possam comprometer a motivação e a retenção.
Ao combinar estas informações com planos de desenvolvimento individualizados, a organização pode criar oportunidades reais de crescimento e preparar alternativas internas para funções essenciais.
Para refletir: Se um dos seus colaboradores mais importantes saísse amanhã, saberia quem poderia assumir as suas responsabilidades e quanto tempo precisaria para estar preparado?
Redução do engagement e da motivação dos colaboradores
O problema
As mudanças nos modelos de trabalho, a transformação digital e a evolução das expectativas profissionais trouxeram novos desafios à gestão do envolvimento dos colaboradores.
A ausência de contacto presencial regular, de reconhecimento ou de perspetivas claras de progressão pode afetar a relação das pessoas com a organização.
Quando os colaboradores não conseguem visualizar oportunidades de crescimento, podem sentir que o seu desenvolvimento profissional está limitado.
O impacto na organização
A diminuição do engagement pode traduzir-se em:
Menor motivação e compromisso com os objetivos.
Redução da produtividade.
Dificuldades na colaboração entre equipas.
Aumento do risco de saída de colaboradores.
Menor disponibilidade para assumir novos desafios.
Para a Direção de RH, este risco é particularmente relevante porque pode comprometer a identificação e a preparação de futuros sucessores.
Como pode o planeamento de sucessão prevenir este risco?
O planeamento de sucessão pode contribuir para aumentar o envolvimento ao tornar mais claras as oportunidades de desenvolvimento dentro da organização.
Em vez de limitar a progressão profissional a movimentos hierárquicos, as empresas podem promover percursos de carreira mais flexíveis, incluindo experiências em diferentes departamentos, participação em projetos transversais e novas responsabilidades.
O guia da Thomas International destaca o papel do coaching, mentoring e mobilidade interna na criação de oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento.
A avaliação de competências comportamentais também pode ajudar a compreender de que forma cada colaborador prefere trabalhar, comunicar e relacionar-se com os outros.
Por sua vez, as avaliações de inteligência emocional podem fornecer informação útil para o desenvolvimento dos gestores, nomeadamente na compreensão das suas relações interpessoais e na forma como motivam as equipas.
Para refletir: Os seus colaboradores conhecem as oportunidades de evolução que existem na empresa ou precisam de procurar fora da organização para continuar a crescer?
Falta de líderes preparados para assumir novas responsabilidades
O problema
Uma das principais dificuldades do planeamento de sucessão é identificar corretamente os profissionais com potencial para assumir funções de liderança.
Em muitas organizações, os programas de desenvolvimento concentram-se nos líderes atuais ou nos cargos de direção, deixando de fora profissionais de gestão intermédia e colaboradores com potencial de crescimento.
Outro desafio é a subjetividade na identificação de futuros líderes.
O guia original refere dados do Corporate Research Forum segundo os quais 73% das empresas identificavam potenciais líderes através de uma única nomeação realizada pelo respetivo gestor.
Esta abordagem pode limitar a identificação de talento e deixar de fora profissionais com capacidades relevantes.
O impacto na organização
Quando não existe uma preparação estruturada de futuros líderes, a empresa pode enfrentar:
Dificuldades na substituição de responsáveis.
Necessidade de recorrer frequentemente ao recrutamento externo.
Promoções para funções de liderança sem preparação adequada.
Equipas com dificuldades de orientação e gestão.
Investimentos em desenvolvimento que não produzem os resultados esperados.
Um colaborador com elevado desempenho técnico não possui necessariamente todas as competências necessárias para liderar pessoas.
Por isso, a identificação de potencial de liderança exige uma avaliação mais abrangente.
Como pode o planeamento de sucessão prevenir este risco?
O desenvolvimento de futuros líderes deve começar antes de surgir uma necessidade concreta de substituição.
Para identificar profissionais com potencial, é importante considerar não apenas os resultados atuais, mas também a capacidade de aprendizagem, a adaptação a novas situações e as competências interpessoais.
O guia da Thomas International destaca duas dimensões particularmente relevantes.
Aptidão cognitiva: permite obter informação sobre a capacidade de raciocínio, a rapidez de aprendizagem e o potencial para responder a novos desafios.
Inteligência emocional: ajuda a compreender características relacionadas com a gestão das emoções, as relações interpessoais e as respostas a situações de pressão.
Estas avaliações podem complementar a informação recolhida através da avaliação de desempenho e da observação dos gestores.
Quando utilizadas de forma estruturada, contribuem para identificar necessidades de desenvolvimento e apoiar decisões sobre a preparação de futuros líderes.
A avaliação deve também ser contínua, permitindo acompanhar a evolução das competências e a eficácia das iniciativas de desenvolvimento.
Para refletir: Os futuros líderes da sua organização são identificados pelo seu potencial de liderança ou apenas porque são os colaboradores com melhores resultados nas funções atuais?
Perda de conhecimento e da identidade organizacional
O problema
A saída de um profissional experiente pode representar a perda de conhecimento essencial para a organização.
Este conhecimento nem sempre está documentado ou distribuído pelas equipas.
Pode incluir experiência técnica, relações com clientes, processos internos, capacidade de resolução de problemas e compreensão da cultura organizacional.
A perda de líderes ou especialistas influentes também pode afetar a identidade da empresa e a forma como os seus valores são transmitidos.
O impacto na organização
A ausência de mecanismos de sucessão e transferência de conhecimento pode provocar:
Perda de competências e experiência crítica.
Dificuldades na continuidade de processos e projetos.
Alterações na dinâmica e no funcionamento das equipas.
Redução da eficiência operacional.
Enfraquecimento da cultura e da identidade organizacional.
O risco é especialmente elevado quando o conhecimento está concentrado num número reduzido de pessoas.
Como pode o planeamento de sucessão prevenir este risco?
Um plano de sucessão deve contribuir para preservar o conhecimento e preparar os profissionais que poderão dar continuidade às funções críticas.
Para isso, é importante compreender não apenas as competências técnicas necessárias, mas também as características comportamentais e de personalidade que podem influenciar a adaptação a diferentes responsabilidades.
As avaliações comportamentais, nomeadamente as baseadas no modelo DISC, ajudam a compreender os estilos preferenciais de comportamento e comunicação.
Por sua vez, as avaliações de personalidade podem fornecer informação sobre características relevantes para o desempenho em diferentes contextos profissionais, como a conscienciosidade, a capacidade de adaptação e a forma de lidar com a ambiguidade.
Estas informações podem apoiar a identificação de colaboradores com potencial para assumir novas funções e facilitar a definição de planos de desenvolvimento adequados.
Em complemento, a organização pode promover a transferência de conhecimento através de mentoring, acompanhamento entre profissionais e experiências práticas em diferentes funções.
Para refletir: Quanto conhecimento essencial para o funcionamento da sua empresa está concentrado em pessoas que poderão sair nos próximos anos?
Investimento em desenvolvimento sem resultados efetivos
O problema
A evolução tecnológica e a necessidade de atualização constante de competências colocaram a formação e o desenvolvimento profissional entre as prioridades das organizações.
No entanto, investir em programas de desenvolvimento não significa necessariamente preparar os colaboradores para as funções de que a empresa irá precisar.
Quando as iniciativas são definidas sem uma avaliação adequada das competências e do potencial individual, podem não responder às necessidades reais.
O resultado é um investimento que nem sempre se traduz em maior capacidade de liderança, progressão profissional ou preparação de sucessores.
O impacto na organização
A falta de alinhamento entre desenvolvimento e necessidades futuras pode originar:
Investimento em formação com impacto limitado.
Colaboradores que não desenvolvem as competências necessárias.
Dificuldades em preparar sucessores internos.
Necessidade contínua de recrutamento externo.
Desmotivação perante oportunidades de desenvolvimento pouco relevantes.
Como pode o planeamento de sucessão prevenir este risco?
O planeamento de sucessão permite orientar o desenvolvimento para competências concretas, necessárias ao desempenho de funções futuras.
O primeiro passo consiste em compreender as capacidades atuais de cada colaborador e identificar as áreas que precisam de ser desenvolvidas.
As avaliações de aptidão cognitiva podem ajudar a compreender a capacidade de aprendizagem e adaptação a novos desafios.
Já as avaliações de inteligência emocional permitem identificar características relevantes para o desenvolvimento de competências interpessoais e de liderança.
Com base nestas informações, a organização pode definir planos de desenvolvimento mais direcionados, combinando formação, coaching, mentoring e experiências práticas.
O acompanhamento regular da evolução dos colaboradores permite ainda avaliar se as iniciativas estão a contribuir para a preparação dos potenciais sucessores.
Para refletir: Os programas de desenvolvimento da sua organização estão a preparar as pessoas para responsabilidades futuras ou concentram-se apenas nas necessidades das funções atuais?
Como criar um plano de sucessão na sua organização
Identificar os riscos é apenas o primeiro passo. Para que o plano de sucessão contribua efetivamente para a continuidade do negócio, é necessário transformá-lo num processo estruturado e contínuo.
A partir das recomendações apresentadas no guia da Thomas International, é possível organizar esta abordagem em seis etapas.
Identificar as funções críticas
Comece por identificar os cargos e as funções cuja ausência poderá comprometer o funcionamento da organização. Considere posições de liderança, mas também funções técnicas, operacionais e de gestão intermédia que concentrem conhecimento ou responsabilidades essenciais.
Definir as competências necessárias
Analise as competências técnicas, comportamentais e interpessoais necessárias para o desempenho de cada função. Considere também as exigências futuras, tendo em conta a evolução tecnológica, os objetivos estratégicos e as mudanças previstas na organização.
Avaliar o talento existente
Utilize diferentes fontes de informação para conhecer as competências e o potencial dos colaboradores. As avaliações de desempenho, as avaliações psicométricas e o feedback dos gestores podem fornecer perspetivas complementares sobre as capacidades individuais.
Identificar potenciais sucessores
Com base na informação recolhida, identifique colaboradores que demonstrem potencial para assumir novas responsabilidades. Evite limitar a seleção aos profissionais com melhor desempenho atual ou depender exclusivamente da opinião de um gestor.
Desenvolver as competências necessárias
Defina planos de desenvolvimento individualizados, orientados para as competências exigidas pelas futuras funções. Combine formação com oportunidades práticas de aprendizagem, mentoring, coaching e experiências em diferentes áreas da organização.
Acompanhar a evolução
O planeamento de sucessão deve ser revisto regularmente. Acompanhe a evolução das competências, avalie a eficácia dos programas de desenvolvimento e atualize os potenciais sucessores sempre que existam alterações nas necessidades da organização.
Um plano de sucessão eficaz não é uma lista estática de nomes. É um processo contínuo de identificação, desenvolvimento e preparação de talento.
Como avaliar o potencial dos futuros líderes?
Um dos maiores desafios para a Direção de RH é distinguir o desempenho atual do potencial para assumir novas responsabilidades.
Um colaborador pode apresentar excelentes resultados na sua função e, ainda assim, necessitar de desenvolver competências específicas para liderar pessoas, gerir situações complexas ou adaptar-se a novos contextos.
É neste ponto que as avaliações psicométricas podem acrescentar valor ao processo de planeamento de sucessão.
O guia da Thomas International destaca cinco dimensões que podem apoiar as decisões de gestão de talento.
Comportamento
As avaliações comportamentais permitem compreender os estilos de comunicação, as preferências de trabalho e a forma como os colaboradores tendem a interagir com outras pessoas. Esta informação pode apoiar o desenvolvimento individual e a adaptação a novas responsabilidades.
Personalidade
As avaliações de personalidade ajudam a identificar características relativamente estáveis que podem influenciar o desempenho profissional e a adaptação a diferentes funções. O modelo Big Five, utilizado na avaliação de personalidade da Thomas, permite analisar características relevantes para o contexto de trabalho.
Aptidão cognitiva
A avaliação de aptidão fornece indicadores sobre capacidades de raciocínio, rapidez de aprendizagem e resolução de problemas. Pode ser particularmente relevante para identificar profissionais com potencial para desempenhar funções que exigem aprendizagem contínua e adaptação.
Inteligência emocional
As avaliações de inteligência emocional permitem explorar características relacionadas com o autocontrolo, o bem-estar, a emocionalidade e a sociabilidade. Estas dimensões são relevantes para o desenvolvimento de líderes e para a gestão de relações interpessoais.
Engagement dos colaboradores
A avaliação do engagement permite compreender os fatores que influenciam a motivação, o compromisso e a experiência dos colaboradores. Esta informação pode ajudar a identificar oportunidades de melhoria e apoiar estratégias de retenção de talento.
Quando combinadas com informação sobre desempenho, experiência e competências técnicas, estas avaliações contribuem para uma compreensão mais completa do potencial dos colaboradores.
O objetivo não é substituir a decisão dos gestores, mas disponibilizar informação adicional que permita tomar decisões mais fundamentadas sobre desenvolvimento e sucessão.
Como demonstrar o valor do planeamento de sucessão à Administração?
Para a Direção de RH, implementar um plano de sucessão implica também demonstrar a sua contribuição para os objetivos estratégicos da organização.
O acompanhamento do processo pode ser apoiado por indicadores que permitam avaliar a preparação do talento interno e a evolução das competências.
Entre os indicadores que podem ser utilizados encontram-se:
Cobertura de funções críticas: percentagem de funções consideradas essenciais para as quais existem potenciais sucessores identificados.
Preparação dos sucessores: número de colaboradores que apresentam as competências necessárias ou que se encontram em desenvolvimento para assumir novas responsabilidades.
Mobilidade interna: evolução das funções críticas preenchidas através de progressão ou mobilidade de colaboradores internos.
Desenvolvimento de competências: progresso dos colaboradores relativamente às competências identificadas como prioritárias.
Retenção de talento: acompanhamento da permanência dos profissionais identificados como relevantes para a sucessão.
Estes indicadores ajudam a acompanhar a evolução do plano de sucessão e a identificar áreas que exigem maior investimento ou atenção.
Mais do que demonstrar a existência de um processo, permitem à Direção de RH apresentar informação sobre a preparação da organização para responder a necessidades futuras.
Plano de sucessão: perguntas frequentes
O plano de sucessão deve abranger apenas cargos de direção?
Não. Embora a sucessão de líderes seja uma preocupação importante, o processo deve também considerar funções técnicas, operacionais e de gestão intermédia cuja ausência possa comprometer a continuidade do negócio.
Como identificar colaboradores com potencial para assumir funções de liderança?
A identificação deve considerar diferentes dimensões, incluindo desempenho, competências, capacidade de aprendizagem, comportamento e inteligência emocional. As avaliações psicométricas podem complementar a informação dos gestores e apoiar decisões mais estruturadas.
Qual é a diferença entre desempenho e potencial?
O desempenho está relacionado com os resultados e a eficácia demonstrados numa função atual. O potencial refere-se à capacidade de desenvolver competências e assumir novas responsabilidades no futuro.
Um elevado desempenho não significa, por si só, que um colaborador esteja preparado para uma função de liderança.
Como pode um plano de sucessão contribuir para a retenção de talento?
Ao identificar oportunidades de crescimento e criar percursos de desenvolvimento, a organização demonstra que valoriza o talento interno. Esta abordagem pode contribuir para aumentar o engagement e reduzir a intenção de saída dos colaboradores.
Qual é o papel das avaliações psicométricas no plano de sucessão?
As avaliações psicométricas fornecem informação sobre características individuais, como comportamento, personalidade, aptidão cognitiva e inteligência emocional.
Estes dados podem ajudar a identificar necessidades de desenvolvimento e apoiar a preparação de colaboradores para novas funções.
Preparar os líderes de amanhã começa por conhecer o talento de hoje
A continuidade de uma organização depende, em grande medida, da sua capacidade para antecipar necessidades e preparar as pessoas para responder a novos desafios.
A perda de profissionais-chave, a redução do envolvimento, a falta de líderes preparados, a perda de conhecimento e o investimento pouco eficaz em desenvolvimento são riscos que podem comprometer o desempenho e a evolução do negócio.
Um plano de sucessão estruturado permite atuar preventivamente sobre estes desafios.
Ao identificar funções críticas, avaliar o potencial dos colaboradores e desenvolver as competências necessárias, a Direção de RH pode assumir um papel ainda mais estratégico na preparação do futuro da organização.
A questão não é apenas saber quem poderá substituir um líder, mas compreender se a organização está a desenvolver hoje as pessoas de que irá precisar amanhã.
Como pode a Thomas Portugal apoiar a sua organização?
Na Thomas Portugal, ajudamos as organizações a conhecer melhor o potencial das suas pessoas e a tomar decisões mais fundamentadas sobre talento, liderança e desenvolvimento.
Através das avaliações psicométricas da Thomas International, disponibilizamos informação sobre comportamento, personalidade, aptidão cognitiva e inteligência emocional, que pode apoiar:
A identificação de colaboradores com potencial de liderança.
A avaliação de competências e necessidades de desenvolvimento.
A preparação de profissionais para novas responsabilidades.
O desenvolvimento de equipas e líderes.
A construção de processos de gestão de talento mais estruturados.
A sua organização sabe quem são os seus futuros líderes?
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Fontes e referências
Fonte principal: Thomas International (2022), “Succession Planning: How to Overcome the Top 5 Risks”, série Ten Minute Takeaways.
Nota editorial: as seis etapas de implementação, os indicadores de acompanhamento e as perguntas frequentes constituem uma organização prática dos conceitos do guia, adaptada às necessidades dos responsáveis de Recursos Humanos. Não são apresentados como modelos ou métricas formalmente definidos no documento original.
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