Como prevenir o quiet quitting através do desenvolvimento de líderes com inteligência emocional
Quando os colaboradores começam a desligar-se silenciosamente…
Quando os colaboradores começam a perder o envolvimento com o trabalho, as mudanças podem ser muito subtis e raramente começam com uma alteração evidente. Tudo pode começar com pequenos sinais: uma reunião a que deixam de comparecer, uma resposta mais curta do que habitual ou uma menor iniciativa perante um novo projeto.
Embora o descomprometimento possa rapidamente começar a fazer-se sentir nas equipas, os dados revelam uma realidade preocupante. De acordo com a Gallup, o nível de engagement dos colaboradores nos Estados Unidos caiu, em 2024, para o valor mais baixo da última década, com apenas 31% dos colaboradores a demonstrarem um verdadeiro envolvimento com o trabalho.
Na maioria dos casos, estes comportamentos não são necessariamente um sinal de falta de ambição ou de vontade de trabalhar. Podem, pelo contrário, indicar que existem aspetos no ambiente de trabalho que não estão a funcionar como deveriam.
Quando surgem situações deste género, é fundamental que os gestores tenham a capacidade de reconhecer os primeiros sinais e as competências necessárias para adaptar a sua forma de liderar. É precisamente aqui que a inteligência emocional assume um papel particularmente relevante.
Neste artigo, vamos analisar os principais sinais de quiet quitting nas organizações, perceber como reconhecer estes padrões e explorar de que forma os líderes podem atuar para prevenir o descomprometimento e reforçar a ligação das pessoas às suas equipas e à organização.
Principais conclusões
- O quiet quitting pode ser uma resposta a uma liderança pouco eficaz e não a uma falta de ética profissional. Os colaboradores tendem a desligar-se quando não se sentem apoiados, reconhecidos ou envolvidos.
- A inteligência emocional pode desempenhar um papel importante na prevenção do quiet quitting. Líderes emocionalmente inteligentes conseguem construir relações de confiança, identificar sinais de desmotivação mais cedo e responder com maior empatia.
- O comportamento dos líderes tem impacto direto no engagement. Uma liderança inconsistente e a falta de reconhecimento podem contribuir, ao longo do tempo, para o afastamento dos colaboradores.
- As avaliações comportamentais e o feedback 360º ajudam os líderes a compreender o impacto que têm nos outros. Esta informação permite aumentar o autoconhecimento e identificar áreas concretas de desenvolvimento.
- A inteligência emocional deve fazer parte da cultura de liderança da organização. A prevenção do quiet quitting torna-se mais eficaz quando uma liderança emocionalmente inteligente deixa de ser uma característica de alguns gestores e passa a fazer parte da forma como a organização desenvolve os seus líderes.
O que é o quiet quitting e porque acontece no trabalho?
Quando os colaboradores se limitam a cumprir exatamente aquilo que a sua função exige, sem fazer mais nem menos, podemos estar perante uma situação de quiet quitting. Este comportamento pode surgir como uma forma de autoproteção e ser um sinal de que a pessoa se afastou emocionalmente do trabalho, mesmo continuando a cumprir as suas responsabilidades.
Na maioria dos casos, o quiet quitting não resulta de uma decisão isolada ou repentina. É um processo que se vai desenvolvendo gradualmente. Os colaboradores começam a sentir que o seu esforço não é reconhecido ou que as expectativas mudam constantemente sem uma explicação clara. Em vez de continuarem a dar mais de si, começam progressivamente a desligar-se.
Isto pode acontecer quando as pessoas sentem que não são ouvidas ou valorizadas, levando a uma diminuição gradual da motivação. Da mesma forma, prioridades pouco claras ou em constante mudança podem gerar incerteza e contribuir para um maior afastamento. Quando existe pouca confiança nos gestores e os colaboradores sentem que não podem contar com apoio consistente, transparência ou um tratamento justo, a ligação à equipa e à organização pode também começar a diminuir.
Quais são os sinais mais comuns de quiet quitting?
O quiet quitting nem sempre significa que alguém deixou de trabalhar ou apresenta um mau desempenho. Na verdade, os sinais podem ser bastante subtis, sobretudo entre colaboradores de elevado desempenho ou em contextos de trabalho remoto.
Algumas alterações comportamentais a que os gestores devem estar atentos incluem:
- Menor iniciativa ou partilha de ideias – O colaborador deixa de apresentar espontaneamente novas ideias, sugestões ou soluções.
- Menor participação em reuniões ou momentos de equipa – Está presente, mas participa menos e demonstra menor envolvimento nas conversas.
- Evitar responsabilidades adicionais – Deixa de se disponibilizar para fazer mais do que aquilo que é estritamente necessário e concentra-se apenas nas responsabilidades da sua função.
- Afastamento emocional – Pode verificar-se uma diminuição da energia, entusiasmo ou envolvimento emocional, mesmo sem existirem manifestações evidentes de insatisfação.
Para além das alterações comportamentais, existem também alguns sinais relacionados com o desempenho e o engagement que podem indicar um progressivo afastamento:
- Comunicação reduzida ou respostas mais demoradas – As interações tornam-se mais funcionais e transacionais e o envolvimento nas conversas começa a diminuir.
- Menor curiosidade ou sentido de responsabilidade – As tarefas continuam a ser realizadas, mas deixa de existir a mesma vontade de procurar melhorias, aprofundar questões ou encontrar novas soluções.
- Desempenho consistente, mas sem envolvimento adicional – O colaborador continua a cumprir aquilo que lhe é pedido e a atingir as expectativas definidas, mas deixa de demonstrar iniciativa ou vontade de ir além do necessário.
Porque é que o quiet quitting é um problema de liderança e não uma questão de atitude dos colaboradores
Na maioria dos casos, o quiet quitting não resulta de falta de ambição. Está relacionado com a forma como as pessoas reagem ao ambiente de trabalho em que estão inseridas — e esse ambiente é, em grande medida, influenciado pela liderança.
A relação entre o descomprometimento e o comportamento dos líderes
Os gestores têm um impacto significativo na forma como as pessoas se sentem no trabalho. Quando lideram com clareza, consistência e empatia, os níveis de engagement tendem a aumentar. Pelo contrário, quando os colaboradores sentem que o seu contributo não é reconhecido, são excessivamente controlados ou não recebem o apoio de que necessitam, a motivação pode diminuir progressivamente.
- O descomprometimento aumenta quando o esforço não é reconhecido – Quando as pessoas fazem continuamente um esforço adicional sem receber reconhecimento, podem acabar por deixar de estar disponíveis para ir além do que lhes é exigido.
- A inconsistência gera desconfiança – Quando as expectativas mudam sem explicação ou o feedback é irregular, os colaboradores podem começar a afastar-se como forma de proteção.
Como uma comunicação pouco eficaz e a falta de empatia aceleram o afastamento
Não é necessário existir uma cultura organizacional tóxica para que surjam sinais de descomprometimento. Por vezes, a ausência de uma verdadeira ligação entre líderes e colaboradores é suficiente para provocar um afastamento gradual.
- Uma comunicação pouco clara gera frustração – Quando as prioridades são vagas ou a comunicação é apressada e pouco objetiva, os colaboradores passam mais tempo a tentar perceber o que é esperado do que a concentrar-se no seu trabalho.
- A falta de empatia faz com que as pessoas não se sintam compreendidas – Gestores que não procuram compreender como os colaboradores se sentem ou que desvalorizam as suas preocupações podem, mesmo sem intenção, contribuir para o seu afastamento.
- Ignorar sinais emocionais pode agravar o problema – Se um gestor não consegue reconhecer sinais de stress, desgaste ou insatisfação, perde também a oportunidade de intervir numa fase inicial e recuperar o envolvimento do colaborador.
Porque “fazer apenas o mínimo necessário” é muitas vezes uma resposta e não uma escolha
O quiet quitting nem sempre significa indiferença em relação ao trabalho. Em muitos casos, representa uma adaptação: as pessoas ajustam o nível de energia e envolvimento à forma como sentem que são tratadas pela organização e pela liderança.
- O afastamento pode tornar-se uma forma de autoproteção – Quando o esforço não é reconhecido ou valorizado, os colaboradores podem reduzir o seu nível de envolvimento para proteger o seu bem-estar.
- As pessoas ajustam o esforço à perceção de justiça – Quando existe favoritismo, falta de transparência ou tratamento inconsistente, a confiança diminui e, com ela, também a motivação.
- A liderança cria as condições para o engagement – O descomprometimento não acontece de forma isolada. As pessoas respondem aos comportamentos que observam, às práticas que são valorizadas e à forma como são tratadas no dia a dia.
O quiet quitting deve, por isso, ser encarado menos como uma falha do colaborador e mais como um sinal de que algo merece atenção. Os líderes com maior inteligência emocional estão mais preparados para reconhecer esses sinais, compreender o que está por detrás deles e agir antes que o afastamento se transforme num problema mais profundo.
Como a inteligência emocional ajuda a prevenir o quiet quitting
O quiet quitting não é apenas um sinal de descomprometimento. Pode também revelar uma perda de ligação entre o colaborador, a sua equipa e a organização. Muitas vezes, é um indicador de que os gestores não identificaram ou não conseguiram adaptar-se às necessidades das suas pessoas. É precisamente neste contexto que a inteligência emocional pode fazer uma diferença significativa.
O que significa realmente inteligência emocional para um gestor?
A inteligência emocional (IE) não é apenas um conceito associado à liderança. É um conjunto de competências práticas que permite aos gestores liderar com maior consciência, empatia e capacidade de adaptação.
Os gestores que compreendem o impacto que o seu tom de voz, as suas palavras e os seus comportamentos têm nos outros apresentam uma maior capacidade para evitar situações que possam, mesmo involuntariamente, contribuir para o descomprometimento das suas equipas.
No entanto, esta capacidade depende, em grande medida, do autoconhecimento. Pequenas alterações na forma de comunicar, no nível de participação ou na atitude de um colaborador podem constituir os primeiros sinais de quiet quitting. Um gestor com maior inteligência emocional estará mais preparado para reconhecer estas mudanças e atuar antes que o afastamento se intensifique.
O papel do autoconhecimento no engagement e na confiança
É difícil mudar aquilo que não conseguimos reconhecer. Por isso, o autoconhecimento é uma competência essencial para os gestores que pretendem prevenir situações de quiet quitting e construir relações de maior confiança com as suas equipas.
Neste contexto, a inteligência emocional traduz-se em competências de liderança que podem ser identificadas e desenvolvidas, como a capacidade de regular as próprias emoções, compreender as relações interpessoais e reconhecer o impacto do próprio comportamento nos outros. Isto permite que o desenvolvimento da liderança seja suportado por informação estruturada, em vez de depender exclusivamente da perceção ou da intuição.
Os líderes precisam, por isso, de aprender a identificar os seus próprios pontos cegos e a compreender os seus padrões de comportamento, para conseguirem adaptar a sua atuação quando percebem que determinada abordagem não está a produzir os resultados esperados.
A consistência também desempenha um papel importante. Quando os gestores mantêm comportamentos coerentes, justos e transparentes, as pessoas sabem o que podem esperar da liderança. Esta previsibilidade contribui para criar confiança e um ambiente onde os colaboradores se sentem mais seguros para comunicar preocupações, apresentar ideias e pedir apoio quando necessário.
Como os gestores emocionalmente inteligentes adaptam o seu estilo de liderança
Nem todas as pessoas precisam do mesmo tipo de acompanhamento. Uma das características de uma liderança emocionalmente inteligente é precisamente a capacidade de adaptar a forma de comunicar, apoiar e orientar às necessidades de cada pessoa.
Alguns colaboradores preferem receber informação detalhada e compreender todo o contexto antes de avançarem, enquanto outros valorizam uma comunicação mais direta e objetiva. Um gestor com maior inteligência emocional consegue reconhecer estas diferenças e ajustar a sua abordagem, sem perder consistência ou clareza na liderança.
O mesmo acontece em diferentes momentos da relação profissional. Um novo colaborador poderá necessitar de maior orientação e acompanhamento, enquanto alguém com vários anos na organização e sinais de desgaste poderá precisar sobretudo de ser ouvido, reconhecido e apoiado de uma forma diferente.
Independentemente da situação, uma liderança emocionalmente inteligente procura compreender a pessoa que está por detrás do trabalho, criando uma relação mais próxima e adaptando a liderança às suas necessidades. É esta capacidade de estabelecer uma verdadeira ligação com as pessoas que pode ajudar a identificar os primeiros sinais de afastamento e a atuar antes que estes evoluam para um descomprometimento mais profundo.
Como os gestores emocionalmente inteligentes melhoram o engagement no dia a dia
A inteligência emocional não é importante apenas nos momentos de crise ou perante situações mais complexas. Manifesta-se, sobretudo, nos comportamentos e hábitos diários dos gestores, que influenciam a cultura da organização e a forma como as pessoas se relacionam com o seu trabalho.
Quando os gestores lideram com inteligência emocional, o engagement deixa de ser algo em que se atua apenas quando surgem problemas e passa a fazer parte da dinâmica diária das equipas. Existem várias formas através das quais uma liderança emocionalmente inteligente pode contribuir para melhorar tanto a experiência dos colaboradores como o ambiente de trabalho.
Comunicar expectativas de forma clara e consistente
A clareza ajuda a reduzir a incerteza e o stress. Quando as pessoas sabem exatamente o que se espera delas, quais são as prioridades e como será avaliado o seu sucesso, sentem-se mais seguras e preparadas para desempenhar as suas funções.
- Definir prioridades sem ambiguidades – Os gestores emocionalmente inteligentes não se limitam a estabelecer objetivos. Explicam o que é prioritário, porque é importante e o que significa alcançar um bom resultado.
- Privilegiar um acompanhamento regular em vez de conversas reativas – Não esperam que algo corra mal para falar com os colaboradores. Criam momentos regulares para acompanhar o trabalho, dar e receber feedback e manter uma relação próxima com a equipa.
- Alinhar as expectativas com a capacidade de cada pessoa – Liderar não significa simplesmente exigir mais. Significa perceber aquilo que é possível e realista, tendo em consideração as responsabilidades, os recursos e a situação de cada colaborador.
Reconhecer o esforço de uma forma que realmente motive
Nem todas as pessoas valorizam o reconhecimento da mesma forma. Para ser verdadeiramente eficaz, este deve ser genuíno, adequado à pessoa e relacionado com o contributo que esta efetivamente teve.
- Reconhecimento personalizado e significativo – Os gestores emocionalmente inteligentes procuram compreender como cada pessoa prefere ver o seu trabalho reconhecido e adaptam a sua abordagem.
- Valorizar o contributo e não apenas os resultados – O resultado final é importante, mas também o são a forma como foi alcançado, o esforço realizado, a atitude demonstrada e a colaboração com os restantes elementos da equipa.
- Mostrar o valor e o impacto do trabalho realizado – Quando os colaboradores compreendem de que forma o seu contributo influencia os objetivos da equipa e da organização, é mais fácil sentirem-se ligados ao propósito do seu trabalho.
Criar segurança psicológica e promover uma comunicação aberta
O quiet quitting encontra condições para crescer quando as pessoas não se sentem confortáveis para expressar preocupações, discordar ou admitir dificuldades. Uma liderança emocionalmente inteligente pode ajudar a criar um ambiente onde existe maior abertura e confiança.
- Incentivar um diálogo honesto – Os gestores devem estar disponíveis para receber feedback, mesmo quando este é desconfortável, e demonstrar abertura para ouvir diferentes perspetivas.
- Responder de forma construtiva às preocupações – Perante um problema ou um erro, o objetivo não deve ser procurar imediatamente um culpado, mas compreender o que aconteceu, encontrar soluções e retirar aprendizagens da situação.
- Construir confiança através da consistência – A confiança não surge de um momento para o outro. Constrói-se progressivamente sempre que um gestor ouve, age de forma justa e mantém coerência entre aquilo que diz e aquilo que faz.
Gerir proativamente a carga de trabalho, o stress e o risco de burnout
Os gestores emocionalmente inteligentes não esperam que um colaborador chegue a uma situação de desgaste para atuar. Procuram reconhecer antecipadamente os sinais de sobrecarga e perceber quando é necessário ajustar expectativas ou disponibilizar maior apoio.
- Identificar precocemente sinais de sobrecarga – Para além dos resultados, prestam atenção a alterações no comportamento, energia, motivação e participação dos colaboradores.
- Atuar sobre o stress antes que conduza ao descomprometimento – Procuram perceber regularmente como cada pessoa está a gerir a sua carga de trabalho, colocam as perguntas certas e, quando necessário, ajustam prioridades ou responsabilidades.
- Equilibrar desempenho e bem-estar – Um elevado desempenho sustentável dificilmente é conseguido através de pressão constante. Os melhores resultados a longo prazo surgem quando as pessoas dispõem das condições, dos recursos e do apoio necessários para desempenharem bem as suas funções.
No dia a dia, são precisamente estes pequenos comportamentos que podem fazer a diferença. Comunicar com clareza, reconhecer o contributo, ouvir verdadeiramente e estar atento às necessidades da equipa permite criar relações de maior confiança e reduzir o risco de um afastamento progressivo dos colaboradores.
Que competências precisam os gestores de desenvolver para prevenir o quiet quitting a longo prazo?
Prevenir o quiet quitting não passa por uma conversa pontual sobre motivação ou por uma atividade ocasional de team building. Exige o desenvolvimento de competências de liderança que se manifestem de forma consistente no dia a dia e que se mantenham mesmo em situações de maior pressão. A inteligência emocional constitui uma base importante, mas os gestores precisam de desenvolver competências específicas que lhes permitam colocá-la em prática.
Empatia e escuta ativa
Na maioria das vezes, os colaboradores não esperam que os seus gestores tenham sempre todas as respostas. Esperam, acima de tudo, sentir que são ouvidos e que as suas preocupações são consideradas.
- Ouvir para compreender e não apenas para responder – A escuta ativa implica dedicar verdadeira atenção ao que está a ser transmitido, procurar compreender diferentes perspetivas e colocar questões que permitam aprofundar a conversa.
- Reconhecer preocupações sem assumir uma posição defensiva – Mesmo quando o gestor não concorda com determinada perspetiva, reconhecer a experiência e os sentimentos do colaborador contribui para construir uma relação de maior confiança.
- Fortalecer as relações através da empatia – Quando as pessoas sentem que são compreendidas, valorizadas e apoiadas, existe uma maior probabilidade de manterem uma ligação positiva com a equipa e com a organização.
Capacidade de dar feedback e desenvolver pessoas
O feedback não deve existir apenas nos momentos formais de avaliação de desempenho. Quando integrado de forma natural no dia a dia, torna-se uma ferramenta essencial para apoiar o desenvolvimento e manter os colaboradores envolvidos.
- Dar feedback regular e construtivo – Os gestores emocionalmente inteligentes não esperam pela avaliação anual para abordar aquilo que está a correr bem ou o que pode ser melhorado. Criam uma cultura de feedback contínuo, útil e orientado para o desenvolvimento.
- Orientar em vez de apenas corrigir – Perante uma dificuldade, a resposta não deve limitar-se a indicar aquilo que está errado. Um bom gestor ajuda o colaborador a compreender o problema, explorar alternativas e encontrar uma solução.
- Apoiar o desenvolvimento e não apenas o desempenho – Quando os colaboradores sentem que estão a aprender, a evoluir e que existem oportunidades para desenvolver as suas competências, é mais fácil manterem-se envolvidos mesmo perante períodos mais exigentes.
Tomada de decisão e sentido de justiça
A perceção de justiça é fundamental para construir confiança e a confiança, por sua vez, tem uma influência significativa no engagement das equipas.
- Aplicar critérios de forma consistente – As regras, expectativas e critérios de decisão devem ser claros e aplicados de forma coerente, evitando a perceção de que mudam consoante a pessoa ou a situação.
- Explicar as decisões com transparência – Nem todas as decisões serão aquelas que os colaboradores desejam, mas compreender os motivos que estão por detrás delas facilita a sua aceitação e contribui para preservar a confiança.
- Evitar perceções de favoritismo ou enviesamento – Mesmo pequenas diferenças na forma como as pessoas são tratadas podem afetar a confiança. Os líderes devem, por isso, estar conscientes não apenas das suas decisões, mas também da forma como estas são percecionadas pelos outros.
Construir relações em equipas cada vez mais diversas
As equipas são hoje constituídas por pessoas com diferentes funções, experiências, formas de trabalhar e, muitas vezes, localizadas em diferentes geografias. Neste contexto, não se pode assumir que a ligação entre as pessoas acontece naturalmente. É necessário criá-la e desenvolvê-la de forma intencional.
- Adaptar-se a diferentes estilos de trabalho e necessidades – Alguns colaboradores valorizam maior estrutura e acompanhamento, enquanto outros preferem mais autonomia e flexibilidade. A inteligência emocional ajuda os gestores a reconhecer estas diferenças e a adaptar a sua abordagem.
- Promover uma liderança inclusiva – Os líderes emocionalmente inteligentes reconhecem e valorizam diferentes perspetivas, criando condições para que todos os elementos da equipa tenham oportunidade de participar, contribuir e ser ouvidos.
- Manter a proximidade em contextos híbridos ou remotos – A distância física não deve transformar-se em afastamento. Os gestores precisam de criar deliberadamente momentos de contacto, acompanhamento e partilha que permitam preservar relações de confiança, independentemente do local onde cada pessoa trabalha.
A prevenção do quiet quitting a longo prazo depende, assim, muito menos de iniciativas isoladas de motivação e muito mais da qualidade da liderança que os colaboradores experienciam todos os dias. Gestores capazes de ouvir, comunicar com clareza, agir com justiça, desenvolver pessoas e adaptar a sua liderança criam condições para que o engagement seja sustentável e não apenas uma resposta temporária a uma iniciativa da organização.
Como desenvolver gestores emocionalmente inteligentes em toda a organização
Desenvolver gestores emocionalmente inteligentes não significa proporcionar uma única formação e esperar que os novos conhecimentos se traduzam automaticamente em mudanças de comportamento. É necessário combinar autoconhecimento, desenvolvimento contínuo e acompanhamento, para que a inteligência emocional passe a fazer parte da forma como a liderança é exercida em toda a organização.
Porque é que a formação, por si só, não muda comportamentos
Muitos programas de desenvolvimento de liderança concentram-se sobretudo na transmissão de conhecimento. Explicam o que é a inteligência emocional, porque é importante e quais os comportamentos associados a uma liderança eficaz. No entanto, compreender estes conceitos não significa necessariamente conseguir aplicá-los no dia a dia.
Uma formação pontual pode promover reflexão e aumentar a consciência dos gestores, mas dificilmente será suficiente para criar novos hábitos de forma consistente. Sem acompanhamento e reforço ao longo do tempo, mesmo aprendizagens relevantes podem acabar por perder impacto.
Uma verdadeira mudança de comportamento exige mais. Os gestores precisam de compreender os seus próprios padrões, ter oportunidades para experimentar novas formas de atuar e beneficiar de mecanismos de acompanhamento que os ajudem a transformar conhecimento em comportamentos concretos.
A importância de compreender o comportamento e as emoções
Para conseguirem liderar de forma diferente, os gestores precisam primeiro de compreender como se comportam no dia a dia e qual o impacto que têm nas pessoas que lideram. Isto significa ir além da simples identificação de pontos fortes e áreas de melhoria.
As avaliações comportamentais e de inteligência emocional podem fornecer aos gestores uma visão mais objetiva sobre as suas tendências naturais, possíveis pontos cegos e a forma como tendem a gerir as emoções e as relações com os outros. Mais do que traçar um perfil, esta informação constitui um ponto de partida para um desenvolvimento mais consciente e direcionado.
Com este conhecimento, torna-se possível personalizar o desenvolvimento. Um gestor com dificuldade em reconhecer sinais emocionais na equipa poderá beneficiar de um maior desenvolvimento ao nível da consciência emocional. Outro que tenha tendência para evitar conversas difíceis poderá necessitar de trabalhar competências relacionadas com empatia, assertividade e feedback.
Uma abordagem igual para todos dificilmente consegue responder a necessidades tão diferentes. O desenvolvimento torna-se mais relevante quando é direcionado para os desafios concretos de cada pessoa e suportado por informação objetiva.
Utilizar avaliações e feedback para direcionar o desenvolvimento
Ferramentas de avaliação podem acelerar o desenvolvimento da inteligência emocional ao ajudarem os gestores a identificar claramente as áreas em que devem concentrar a sua atenção.
As avaliações comportamentais permitem compreender tendências e preferências individuais, enquanto o feedback 360º acrescenta uma perspetiva particularmente importante: a forma como o comportamento do líder é percecionado pelas pessoas que trabalham consigo.
Quando um gestor consegue comparar a perceção que tem de si próprio com a experiência dos colegas, responsáveis e elementos da sua equipa, o desenvolvimento deixa de ser abstrato. Passa a existir informação concreta sobre aquilo que está a funcionar e sobre os comportamentos que podem necessitar de ser ajustados.
Em vez de colocar todos os gestores no mesmo programa de desenvolvimento, a organização pode, assim, direcionar cada líder para as áreas que terão maior impacto no seu desempenho. Para alguns, poderá ser importante aprender a gerir melhor o stress e as próprias emoções. Para outros, a prioridade poderá estar na transparência, na capacidade de ouvir ou na forma como dão feedback.
O elemento essencial é a relevância individual. Quanto mais relacionado estiver o desenvolvimento com os desafios reais de cada gestor, maior será a probabilidade de este se traduzir numa mudança efetiva de comportamento.
Apoiar os gestores de forma contínua, em vez de apostar em iniciativas pontuais
As organizações que conseguem desenvolver uma liderança emocionalmente inteligente compreendem que este é um processo contínuo. A inteligência emocional não é uma competência que se adquire numa única formação; desenvolve-se e aperfeiçoa-se através da prática, da reflexão e do feedback.
Por isso, o desenvolvimento deve fazer parte da dinâmica habitual da liderança, através de momentos regulares de acompanhamento, conversas de coaching, feedback e objetivos de desenvolvimento que permitam avaliar a evolução ao longo do tempo.
A mudança torna-se verdadeiramente sustentável quando a inteligência emocional deixa de estar associada apenas a uma iniciativa de formação e passa a estar integrada nos próprios processos da organização. Pode fazer parte da preparação de novos gestores, dos processos de avaliação de desempenho, dos programas de desenvolvimento de liderança e até dos critérios utilizados nas decisões de promoção.
Desta forma, os líderes compreendem que a inteligência emocional não é apenas uma competência desejável, mas uma componente essencial de uma liderança eficaz. Com informação objetiva, ferramentas adequadas e acompanhamento contínuo, torna-se também uma competência que pode ser desenvolvida de forma estruturada em toda a organização.
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